面试是招聘的支柱。他们比其他任何招聘阶段都更能影响你的招聘决定。下面是一些常见的问题和答案，可以帮助你建立一个有效的面试流程:
- 面试过程中有哪些典型的步骤?
- 我怎么安排面试?
- 谁应该参与面试过程?
- 谁应该处理面试调度，招聘经理或人力资源？
- 什么是不同类型的访谈？
- 什么是结构化面试？
- 什么是一个非结构化的面试？
- 什么是半结构化的面试？
- 什么是行为面试?
- 什么是一种情境访谈？
- 什么是手机屏幕面试？
- 什么是筛选面试?
- 我如何开始采访？
- 我该如何结束面试?
- 我如何评价面试者?
- 我如何提供面试反馈？
- 在面试候选人时，我如何评估文化契合度?
- 面试时有哪些警示信号?
- 如何面试没有工作经验的应聘者?
- 面试残疾人士时，我应该考虑什么?
- 我应该何时训练采访者对招聘过程？
- 我该如何提高面试技巧?
- 什么是最好的视频面试工具？
- 如何提高电话面试技巧?
- 如何使面试过程更高效？
- 第一次面试和第二次面试有什么不同的问题要问?
- 在第二和第三次面试中应该问哪些不同的问题?
- 在手机上询问的不同问题是否在人员面试中？
- 我该如何询问求职者对薪水的期望?
- 我如何能避免问非法问题吗?
组织面试
面试过程中有哪些典型的步骤?
首先，准备面试过程。以下是帮助您计划的操作列表：
- 决定你希望应聘者具备哪些技能。
- 选择面试问题以评估必备技能。
- 决定你要怎么做分数考生的回答(例如“差”到“优秀”)
- 确保您谈谈工作职责，福利，公司战略和使命。
然后,使用一个采访清单用候选人彻底准备您的会议。当候选人到达时，使用这些常见的步骤来指导面试过程：
- 欢迎应聘者，让他们感到轻松自在。
- 介绍一下自己和同事。
- 从基本面试问题开始（例如，为什么你对这个职位感兴趣？“）并继续更多涉及的职位（例如，”“告诉我你必须面对一个识别客户的时间。”）
- 讨论角色并回答候选人的问题。
- 通过描述其价值观，福利以及候选人应考虑为您工作的原因，支持您的公司。
- 如果合适，请为候选人参观您的工作场所或将它们介绍给您的团队。
我怎么安排面试?
招聘人员通常安排面试，与招聘团队，候选人和其他利益攸关方协调。使用此清单来成功为您招聘的每个角色设置面试：
| 我安排了适用于招聘团队和候选人的面试的时代。 | x |
| 我已经通知了人事部经理和前厅部员工应聘者的到达日期和时间[X天每次采访之前。 | x |
| 我发过邮件给邀请应聘者参加面试并提供了重要的细节(比如方向、问谁、带什么东西)。 | x |
| 我已经预订了一个会议室并为面试准备了它（例如，为候选人和面试小组成员提供足够的椅子。） | x |
| 我给了招聘经理清单为即将到来的面试做准备。 | x |
| 我准备了招聘团队需要进行面试的材料（例如，记事本，白板标记。） | x |
在安排采访时，请记住这些事物：
- 给予候选人足够的通知。他们可能需要时间来调整他们的时间表，尤其是如果他们有工作的话。
- 选择光线充足的舒适房间。应征者应该感到尽可能舒适，以便各方都能从富有成效的面试中受益。
- 为招聘经理安排提醒。招聘经理忙于日常工作，可能忘了准备面试。用友好的提醒和/或面试准备清单帮助他们。
谁应该参与面试过程?
招聘人员通常会对候选人进行初始手机屏幕，同时招聘经理处理主要访谈（最常见的是面对面的面试。）但是，有好处在要求其他人在面试期间参加。考虑包括：
- 团队成员。涉及采访小组的团队成员有双重效益：他们评估候选人文化适应，而求职者则有机会决定是否愿意与他们共事。此外，包括你的团队也会向候选人表明你的公司重视协作。
- 高级管理人员。安排A.最后的采访在这里，最好的候选人会见到高级管理人员。这位高管可能会帮助招聘经理决定是否雇佣某人，帮助把公司卖给优秀的候选人，或者在最后一刻发现危险信号。
通常两到五个人参与面试过程。最好让面试官的数量保持在较小的一面，所以候选人在面试期间感到舒适。
谁应该处理面试调度，招聘经理或人力资源？
招聘经理经常把招聘程序的行政任务留给招聘人员。招聘人员负责找时间安排面试这对招聘经理和求职者都适用。招聘人员可以查看招聘经理的日程表，这样他们就可以直接安排面试或使用他们的日程表申请人跟踪系统(ATS)。
面试类型
什么是不同类型的访谈？
对面试进行分类的可能方法是根据结构，中，格式和类型的面试问题。这是一个带有显着示例的表：
| 结构 | 中等的 | 格式 | 面试问题类型 |
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什么是结构化面试？
一个结构化面试是一种标准化的面试形式，招聘团队以特定的顺序问所有候选人一系列预先确定的问题，并使用相同的评分系统给答案评分。
结构性访谈预测工作表现最有效地而不是非结构化访谈。它们也比非结构化访谈更具客观和合法可取的辩护。实施结构化面试的公司提高了他们的招聘，并保持了更好的访谈过程记录，以帮助他们改善它。
要构建您的面试，请遵循以下主要步骤：
- 选择角色必须具备的需求。
- 设计面试问题来评估每个必须具备的条件。
- 为评价规模（例如，一到五，差，优秀）评估候选人的答案。
什么是一个非结构化的面试？
非结构化访谈是面试官和候选人之间的自发对话。当采访者没有准备任何面试问题或主题来探索时，通常会发生非结构化访谈。随机因素指导这些讨论和招聘团队根据其整体印象来评估候选人。
这种类型的面试可能比结构化面试更令人愉快，也没有那么严格。但是，非结构化面试是被证明是较弱的比结构化面试要好，因为这种面试鼓励基于与工作无关的特质做出偏见的判断。此外，非结构化面试也是不可饶恕的可靠性。
什么是半结构化的面试？
半结构化访谈从其结构化和非结构化的同行分享元素。在半结构化访谈中，招聘经理提出了一些事先决定的一套主题。但是，面试官也可以自由地偏离流程并根据候选反应而讨论不同的主题。
什么是行为面试?
在行为访谈，应试者利用他们过去的经验来回答行为问题。面试官会试图从应聘者过去的成功和错误中推断出他们未来的表现。
行为问题的答案主要是通知面试官如何评估候选人。要设置行为访谈，请按照下列步骤操作：
- 决定一些重要的职位相关行为来评估。在行为访谈期间，采访者评估候选人是否可以处理工作需求和候选人需要详细召回过去的经验。这个过程可能是耗时的，因此只评估“必须有”技能。通过研究职位描述来查找这些重要技能。
- 创建一些行为问题来评估每项技能。想想这个角色中的人频繁地面对的情况，无论是你自己的经历，还是通过询问那些做这项工作的人（例如，要求销售员工关于他们的角色中的共同挑战。）一旦你有足够的事件，就框架了你的问题星星(情景-任务-行动-结果)框架。这里有两个例子:
- 你曾经遇到过怒气冲冲的顾客吗?你做了什么，最后发生了什么?
- 说说你为了在最后期限前完成工作而在压力下工作的经历。你是如何处理的?你的项目结果如何?
如果面试者没有遇到过你所说的情况，可以给面试者更多的细节，问一个假设的(情境性的)问题。
什么是一种情境访谈？
情境访谈涉及向候选人提供假设情况或困境的问题，以衡量其反应。候选人通过这一质疑揭示了他们的思维方式，这有助于采访者预测其未来的表现。
自从情境性问题他们是假设的，他们帮助您评估候选人，候选人在角色中可能没有太多经验或从未面临特定情况。以下是建立情境访谈的两件事：
- 确定每个角色面临的一些常见情况。像行为问题的情境问题需要面试官根据真实的就业相关事件制定问题。为了节省时间，仅评估“必须有”技能。研究职位描述以选择最重要的标准。
- 创建几个情境问题以评估每个技能。情境问题通常基于人们面临某个位置的共同挑战。想想那些挑战或询问有关工作的人。一旦您有足够的事件，使用明星（情况 - 任务 - 动作结果）框架框架您的问题。这里有两个例子:
- 想象一下，一位顾客坚持要求全额退款，但他自己却无权退款。你会怎么处理?
- 如果你看到你的经理违反了公司的政策，你会怎么做?
什么是手机屏幕面试？
手机屏幕(或筛选电话）关于候选人通过电话的角色讨论。大多数时候，招聘人员在招聘过程开始时进行手机屏幕。本阶段有助于识别交易破坏者或取消不符合最低标准的候选人。
筛选呼叫包括基本问题关于一个人的动机，期望和对工作的可用性。以下是一些例子:
- 你为什么申请这个职位?
- 你对我们公司有什么兴趣？
- 你为什么想离开现在的职位?
- 在辞职之前，您需要向当前雇主提供多少通知？
有时候，电话面试可以代替面对面面试。但是，这种形式可能不如面对面或视频面试有效，因为在视频面试中，双方都有机会面对面地联系和评估对方。
什么是筛选面试?
筛选面试可能被定义为您对候选人的第一次讨论。这通常通过电话（筛选电话）但是一些招聘人员也可能邀请候选人到一个简短的亲自谈话。第一次联系可帮助您选择最合格的候选人，并将其转移到您的招聘流程的下一阶段。
进行了一次采访
我如何开始采访？
面试官经常决定候选人的一个角色的适用性几分钟进入面试。这种方法可能会让你错过那些在一开始就过度紧张的优秀候选人。
你可以做以下几件事，以避免草率判断，也能让求职者感到舒服:
- 介绍面试小组。如果你还有其他面试官，请他们简单介绍一下自己的工作，以及他们将如何与新员工共事。
- 开始小。通过首先提出基本问题，简化候选人进入他们的面试（例如，为什么申请此角色？）
- 解释这个过程。不管你用的是什么面试形式，简要解释一下采访将如何实施。
- 如果他们有初始问题，请问他们。以面试者的问题开始面试可能不太常见，但这将有助于求职者感到轻松，并为他们提供关于职位和公司的背景信息。
我该如何结束面试?
问完所有问题后，让面试自然结束。避免匆忙，因为你想给候选人留下最好的印象。下面是在面试结束时可以做的几件事:
- 问应聘者是否还有其他问题。通常，您已经讨论了这项工作的最重要方面，但让候选人知道您对他们可能拥有的任何问题都开放。有疑问的候选人会突出，因为他们会告诉你他们有兴趣了解角色。
- 提供一个音高。准备一个简短的推销公司的演讲。作为一个雇主，概括出你公司最令人满意的特点。谈论任何未来的计划，以及他们将如何给新员工带来好处。利用每个候选人在新工作中指出的对他们来说重要的东西来个性化你的说辞。
- 谈谈下一步。面试结束后，让应聘者知道你何时会跟进。通知他们招聘过程中的其他步骤(例如:a采访的最后一轮。)
- pleas。在面试期间，面试官挑战候选人，以便他们彻底评估它们。最后，放松，让你看看候选人。如果合适，请考虑为您的工作场所提供候选人。
评估面试者
我如何评价面试者?
有各种评级系统可帮助您评估受访者。以下是三种主要类型：
- 整体评级。这是指面试官根据应聘者对他们的总体印象来评估他们。例如，在申请人跟踪系统中，综合评分系统可以简单地将候选人分为“合格”或“不合格”(或通过/不通过)。
- 基本的评定量表。这是根据他们寻找的技能评价候选人的时候。例如，基本评级规模可以从一个（“差”）到五个（“优秀”）或是/否比例，指示面试问题的“不可取”/“不可取的”答案。因此，如果您希望您的新雇用拥有出色的沟通技巧，那么收到“五”评级的候选人可能会使您招聘流程的下一阶段。
- 详细评定标度。这是一个细致入微的评级量表，包含了比“差”或“好”更深入的描述。其中一个鳞片，行为锚定的评级鳞片（棒），通过使用行为示例定义规模的每个点来创建。例如，如果您想评估候选人的团队合作技能，您可以定义最高评级（例如，五）作为“谈论自己的贡献，也赞扬所有团队成员。”该定义有助于面试官制定更多客观的评估。
我如何提供面试反馈？
为候选人提供面试反馈帮助您塑造一个良好的公司品牌。但，仔细构建您的反馈电子邮件对于避免令候选人或邀请诉讼至关重要。以下是如何通过恩典提供面试反馈：
- 说真话。诚实地了解为什么要取消候选人，但保持您的反馈与工作要求相关联。任何非工作相关的（例如肢体语言）或者太个人（例如，候选人谈判的方式）可能不必要地扰乱受访者，并且可以被视为歧视性。
- 是扭曲的。提供有关您认为候选人的建议可能会提高他们的面试技能，但避免屈尊削弱或制作关于候选人的整体个性的假设。
- 当你可以的时候赞美。如果你真正喜欢候选人的东西，请不要犹豫，告诉他们。
- 请明确点。避免使用过度的短语，如“我们想要更多样化的技能”。查阅你的笔记，从他们的面试中找到可以帮助候选人提高的例子。
- 使用不会招致诉讼的语言。在发送反馈电子邮件之前，请考虑您所写的内容是否可能被误导为歧视性。例如，如果你采访了一名孕妇，那就说“我们想要加班时的人”可能是一个诉讼的理由。
在面试候选人时，我如何评估文化契合度?
雇佣那些能在公司独特的工作环境中茁壮成长的人是很重要的。然而，文化契合度往往是面试官之间的一个主观看法。所以，在面试中评估文化契合度时，请遵循以下步骤:
- 将文化适应转化为有形的属性。想想“文化适合”对你来说意味着什么，并与研究员讨论。写下像“协作精神”或“主动”这样的实际特征。此外，比较您的团队文化如何与整体公司文化不同。
- 选择适当的面试问题。选择问题这与所需的特征相关联，例如，“你更喜欢独自工作或作为团队的一部分吗？”或者，向候选人询问他们的偏好（例如，“描述您最富有成效的工作环境类型。”）
- 寻找红旗。一些候选人的特质可能与你的公司文化不匹配。例如，如果你要为一个没有被微观管理的团队招聘经理，那么一个独裁式领导风格的候选人可能并不适合这个团队的文化。
然而，严格招聘文化适合可能导致在同质的团队中，他们不会从中受益多样性的优势。文化契合度只是几个可取的属性之一。
面试时有哪些警示信号?
在采访候选人时，不要专注于紧张或缺乏优秀的社交技能（除非他们是一项工作。）受访者对受访者感到有点不舒服是很自然的。但是，采访中存在警告标志，可能表明候选人并不好契合：
- 迟到没有解释。面试时迟到超过10分钟的人可能给人留下不好的第一印象。但是，更重要的是关注他们如何处理这种情况。他们打电话告诉你他们会晚到吗?他们有道歉并提供一个好的理由吗?根据具体情况评估所有情况。
- 傲慢或侵略性。如果候选人的侵略性或自我重要性会让您怀疑他们是否会与您的团队合作，相信您的阅读。与同伴合作的新雇员更有可能在同胞成员之间推动士气。
- 抱怨。候选人知道他们必须在采访中展示他们最好的自我。如果他们无法帮助抱怨他们之前或目前的工作，团队和雇主，这是一个红旗。提出问题“你是如何处理同事/经理的冲突？”并衡量他们的回答。
- 不诚实。如果您发现候选人的简历之间不一致以及在面试期间所说的内容，请提出澄清问题。如果您对候选人的答案不满意，请考虑其他候选人。
- 不够重视。了解您的中间人说的是对大多数职业至关重要。不断中断的人，请您重复您的问题或给出不相关的答案可能缺乏角色所需的重点。
如何面试没有工作经验的应聘者?
当面试入门级候选人，缺乏工作经验将是一个共同的特质。寻找减少评估中的经验的方法。以下是一些想法：
- 使用情境问题。与行为问题不同，情况面试问题是假设的。他们允许您评估候选人的技能和思维方式而不依赖过去的经历。
- 寻找工作经验的替代品。想象一下，你想评估候选人的领导技能。如果他们没有太多的工作经验，探索他们的其他活动。例如，他们可能有LED运动队，学生团队或大学项目。提出问题，了解他们如何接近他们的课外课程。
- 提供基于技能的作业的候选人。使用工作模拟，工作样本或简单的练习来评估候选人如何应用他们的技能。这种方法可以帮助你直接了解候选人的技能。
记住，入门级的求职者在求职方面可能不如资深求职者经验丰富。发现的时候要宽容一点简历错误还要考虑候选人在该职位的发展潜力。
面试残疾人士时，我应该考虑什么?
法律要求公司公平对待应聘者，尽管他们可能有精神或身体残疾。这意味着你必须:
- 说明您将合理的住宿。从一开始就让求职者知道(比如通过招聘广告)，你会帮助被邀请参加面试的残疾求职者。
- 是一致的。为有相同残疾的候选人提供相同的待遇，以避免被指责为其他类型的歧视(例如性别歧视)。一个公司政策会帮助你建立一致的指导方针。
- 训练面试官克服偏见。这种类型的培训对于避免面试过程中的歧视很重要。
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改进面试流程
我应该何时训练采访者对招聘过程？
面试培训对招聘团队总是有益的。但在某些情况下，这可能是至关重要的。以下是一些例子:
- 当候选人经历一直贫穷时。如果您正在使用候选人的经验调查或者关注应聘者在社交方面的反馈，你可能会对面试官的成功有所了解。如果招聘团队得到的反馈总是很差，那就考虑通过面试培训来提高他们的技能。
- 指标表明问题。监控招聘指标发现效率低下和问题。例如，您可能会注意到招聘团队花费太多时间来将候选人从第一次采访中移动到第二次面试。或者，尽管在面试阶段，但男性候选人更有可能得到第二次面试。在这种情况下，您的面试官可能需要在打击培训性别偏见。
- 当招聘过程发生变化时。如果您的公司决定使用结构化访谈或视频面试更广泛地说，你的招聘团队可能需要接受新模式的培训。安排研讨会、会议或为招聘团队提供相关资源。
我该如何提高面试技巧?
以下是提高您作为面试官的技能的一些想法：
- 充分准备。从日历上留出一小时准备面试开始。使用一个采访清单确保你提到了每一个关键点(例如，阅读简历，寻找有效的方法面试问题。)
- 战斗的偏见。隐含偏差可能会影响您的招聘决策。追求哈佛内隐联想测验并学习视频和实验有偏见如何工作。这是争取自己偏见的第一步。
- 实践。模拟采访有助于缺乏经验的面试官，培养他们的技能。但甚至经验丰富的人将受益于使用模拟访谈来解决候选反馈。
- 测试一个结构化的面试形式。结构化访谈有助于面试官做出更好的决定。首先在小规模上实施此访谈格式（例如，几个高级角色）和测试结果。开始了解更多关于此访谈格式。
- 向招聘人员寻求帮助。招聘人员可以安排专业培训，研讨会和资源。他们还可以给招聘经理提示和清单来帮助他们准备面试。
什么是最好的视频面试工具？
你的公司的个人需求应该引导你寻找最合适的视频面试工具。谷歌Hangouts或Skype工作良好，但其他类型的软件可能有更多的功能(例如评估模板，留下评论的选项)，也可能集成你的申请人跟踪系统(ATS)。询问一个演示或在线阅读评论来选择最好的工具。以下是一些可以参考的视频面试平台:
如何提高电话面试技巧?
下面是一些建议，可以帮助你提高通过电话面试评估应聘者的能力:
- 准备好。阅读候选人彻底恢复并记下您的疑虑或问题。放你的面试问题为了提高困难，帮助候选人更加复杂的材料。
- 以愉快的语调开场。候选人看不到你的笑容或通过电话握手，所以采用其他技术来放心地设定候选人（例如，讲一个笑话，热情地迎接他们或者如果呼叫的质量好的话，请问他们。）
- 请注意。电话屏幕是简短的对话。重点关注候选人说了什么和他们的语气。同样，你也可以插话说“这很有趣”，或者其他的，来表达你在听。
- 鼓励候选人说话。要通过电话评估候选人，请尽可能地说话。避免提出问题，他们可以轻松回答是或否，并在答案尚不清楚时询问问题。
如何使面试过程更高效？
申请人跟踪系统（ATS）可以使面试过程更有效。ATS可以帮助您：
- 简化管理任务。招聘人员可以看到招聘管理人员的可用性来安排访谈，轻松向候选信息发送消息并使用模板来节省时间。
- 交流协作。招聘团队留下评论，并在讨论候选人和招聘决策时节省了对访谈的反馈，并挽救了时间。
- 创建一个候选数据库。ATS在一个地方保留所有候选信息，以便招聘团队可以轻松准备面试。
- 改善您的采访。招聘经理可以创建和打印ATS采访记分卡为确保团队知道他们应该问哪些问题并以什么顺序。记分卡也有助于团队标准化他们评价候选人的方式。
面试问题
第一次面试和第二次面试有什么不同的问题要问?
第一次面试是评估应聘者是否具备该职位的基本条件。二面更深入，可能会有高级管理人员参加面试。在这种消除歧义的基础上，以下是针对每次面试的一些示例问题:
- 第一次面试问题：
- 你为什么申请这份工作？
- 您需要提供多少通知给您当前的雇主？
- 对这个角色令你兴奋的是什么，你认为你能带来什么？
- 你理想的工作场所是什么?
- 第二次面试问题：
- 告诉我一个项目的优先级突然改变，你不得不适应的例子。
- 您对改进我们的产品/服务/网站有什么建议吗?
- 告诉我你参与的最重要的一个项目。你从头到尾是怎么做到的?
- 谁是我们的竞争对手，是什么让我们与他们不同？
在第二和第三次面试中应该问哪些不同的问题?
第三次面试通常是最后一次面试(通常会有高管加入面试小组，或者自己入围决赛)。通过第三轮面试的应聘者就有资格获得这份工作，因为他们已经通过了第三轮面试角色的问题第二次面试。以下是一些复试时可以问的问题:
- 描述经理将您遇到的问题，他们无法解决。你做了什么？
- 说说你为工作付出额外努力的经历。你是怎么做到的?
- 如果您分配了同一截止日期的多个任务，您会怎么做？
的第三轮面试问题帮助您确保您的新雇用了解您公司的使命，并将为本公司提供思想和专业知识。第三次采访也是澄清有关该职位和回答候选人问题的细节的良机。以下是一些第三次面试问题要问：
- 如果被录用，你希望在公司内如何发展?你觉得你会怎么做?
- 从你所了解的操作，您认为我们可以改进什么？
- 哪个更重要:按时交付一个不错的项目还是在截止日期后交付一个完美的项目?
在手机上询问的不同问题是否在人员面试中？
有时,电话采访substitute in-person interviews (e.g. in cases of remote candidates.) In these cases, interviewers aren’t able to ask questions that require in-person activity, like writing on a whiteboard or seeing an object (e.g. sell me this pen.) With this exception,电话采访问题通常与题目有问题相同。
在其他情况下，电话采访用作初始筛选，以选择应该转移到其他招聘阶段的候选人。所以，采访者通过电话提出不同的问题而不是在接入期间的访谈中。通过电话屏幕，面试官的目标是：
- 确保候选人符合作用的最低要求。
- 您是否在任何以前的工作中都有使用此软件的经验？
- 你在销售方面有什么经验?
- 确认候选人是否可以为某个公司工作(比如合法授权的，愿意搬家的)。
- 一个月旅行两次你觉得合适吗?
- 您是否合法授权在这个国家工作？
- 尽早发现任何差异或导致交易失败的因素。
- 这是一个合同职位，具有全职就业。你还对这个角色感兴趣吗？
- 你对改变行业有何看法?
- 探索公司的动机和知识。
- 你为什么申请这份工作？
- 你对我们公司有什么兴趣？
- 澄清点。
- 你能说说你简历上这两年的空白期吗?
- 你为什么要离开目前的职位?
我该如何询问求职者对薪水的期望?
讨论职位薪资的正确方式是坦率地说出你能提供什么。尽可能早地这样做——最好是在招聘过程的最初阶段——以确保候选人和招聘人员都想要继续招聘过程。
招聘人员和招聘经理经常会问应聘者“你对薪水有什么期望?”但这并不是问这个问题的最佳方式，尤其是在面试初期，当应聘者对职位不够了解，无法准确回答时。这是这个问题的另一种表达方式:
- “我想让你知道这个职位的薪水范围是$ x-y。那对你有用吗？如果是这样，我想建立面谈谈论这个角色。“
请记住，关于薪资历史的问题（例如“你目前赚取什么/你以前的位置赚了什么？”）是在某些地方询问非法。已知这些类型的问题延续了性别薪水差距。
我如何避免问非法的问题?
非法面试问题可能会在采访中不知不觉地蠕变，并将公司暴露给法律风险。以下是避免它们的一些方法：
- 了解法律。平等就业机会惯例已为雇主制定了指导方针。及时了解那些指导方针通过在Twitter上的EEOC帐户之后定期检查其网站或订阅行业通讯（例如人力资源管理学会(SHRM)，提供有关问题的更新。)
- 要求人力资源部审查问题。招聘经理通常会培养自己的面试问题。在您在采访中使用之前，最好将这些问题给予招聘人员进行审查。招聘人员应遵循平等的机会法律，并能够判断哪些问题可能被视为歧视性。
- 保持与工作相关的问题。Illegal questions are often irrelevant to the job and reference protected characteristics (e.g. “Do you plan to have a family soon?”) Preparing questions based on a list of job-related requirements is a good way to ensure you ask legal questions that actually evaluate job performance.
寻找更多的吗?阅读我们的列表面试中最适合问应聘者的问题。
