如果你是一家大型公司的招聘人员，你可能正在——或者即将——负责为公司的多个部门和团队寻找优秀的候选人。你还需要和其他人密切合作，从头开始制定招聘计划，并确保它成功。下次当你提出执行高管委派给你的雄心勃勃的发展计划的请求时，停下来想一想，如果你想让一切按计划进行，你需要和谁谈谈。
让我们面对事实：您希望确保所有分钟细节落入正确的地方并正确执行。谁比融资的谁更好地谈论，优化招聘过程的成本？所有部门都是一个顺利帆船的一体，但金融是骨干。他们有一个原因 - 让书籍保持一致。财务负责人是一个具有足够组织技能的同情，患者的人，以确保一切都在年初均衡，并且有足够的应急计划，以允许公司成功导航最严重的觉醒，降落组织。
这就是克雷格•迪福特(Craig DiForte)出任可操作公司(切实可行)财务高级副总裁的原因。自2002年从波士顿大学凯斯特罗姆商学院(Boston University Questrom School of Business)获得金融MBA学位后，他就一直在金融行业工作，自2016年以来一直在管理公司的资金。所以，他在他的工作中看到了很多。他还知道什么东西需要钱，什么东西能赚钱，把它提升到另一个层次，他知道钱可以花在哪里，不可以花在哪里，以便让它反映在底线上。而且最重要的是，他知道如何把它们打成一个漂亮的蝴蝶结。
因此，根据Craig的说法，这里有七种方式可以优化招聘管道，而不会因招聘人员的实际成本而受到击中的情况：
1）沟通，沟通，沟通
“你必须确保你已经完成的一件事，”克雷格说：“你是否有效地向所有招聘经理人传达了计划。”
他举了一个例子解释道:每个人——包括招聘经理——都需要充分了解他们在那一年可以或需要招聘多少人。“如果你的销售副总裁不知道她只有20个人的预算，”他说，“而她打开请求招聘30个人，你马上就会遇到麻烦。”
这种情况有很多因素，但对金融业来说尤其是个问题。这种计划上的冲突会让所有人都乱了阵脚，因为你的销售副总裁已经为你的预算所不允许的事情安排好了流程。额外雇佣10名员工意味着比你的计划多出10份薪水。另外还有10个面试流程，这些流程对你的招聘团队来说是浪费时间和资源的。当然，在把所有东西都还原到最初的20辆的过程中，还有代价高昂的损害控制。所有这些都需要花费金钱，并迫使财务部门移动设备来适应。
你不希望这种事情发生在你的公司里，所以你需要确保每个人在每件事情上都步调一致。这意味着要定期开会，保持沟通渠道畅通，让所有人都知道你在哪里，你将在招聘计划中占据什么位置。
“你需要确保沟通这个招聘计划，”克雷格重申。“你想确保计划已经传达出来，而你现在正在执行它。”
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2)定期对过程进行测量
克雷格说，你必须在常规阶段不断检查招聘过程的脉搏，衡量你在哪些方面符合计划，哪些方面偏离了计划。
“你的计划基本上归结为问题：”我聘请了我想雇用的人，我想雇用他们吗？“你需要考虑时序方差。”
衡量并不仅仅适用于时间和日程安排——根据克雷格的背景，他提醒我们要看看在工资上花的实际钱:“我以我认为应该以的正确薪水聘用了他们吗?他举了个例子。同样，多个职位的薪资稍有差异就会累积起来，给金融部门带来新的麻烦。
薪资差异并不是招聘成本的唯一变化:衡量也意味着看报告找出可以优化招聘流程的领域。
例如，克雷格问道:“取消招聘会节省多少钱?”他说，一旦这些信息到位，“你就可以有一个净招聘计划调整数字，你可以这样说;'好吧，最初的招聘计划有100人，但我们增加了15人，去掉了5人，所以现在我们实际上有110人。'”
“额外的成本是y，无论y怎样。这是一个你想要跟踪的一项指标，“他说，因为你要衡量你对真实结果的预期结果。“你想能够问，'我怎么对原始计划做的？什么是我的差异？“”
当您定期查看报告，并确定优化的机会时，您就收紧了流程，使其更有效地运行——使事情更具成本效益。你不只是在存钱，你也在让你现有的钱走得更远。
3)记住:时机就是金钱
深入研究后，克雷格表示，在招聘计划中寻找省钱的机会不仅仅是看薪水。当你在考虑招聘员工或提前招聘的成本时，你也有机会削减成本。
克雷格说:“从业绩的角度来看，招聘速度太慢可能是件坏事，但它可以为你节省一些钱，因为你以为你在1月份就会招到一个职位，但直到3月份才招到。从公司业绩的角度来看，这可能是个问题，但从员工人数的角度来看，你刚刚省下了两个月的薪水。”
这只是众多例子中的一个，但招聘管道中许多流动部分的复杂性如此之大，资金总是会在整体等式中发挥作用。为招聘策略做预算并不是一件容易的事，特别是当你经常考虑到意外事件和福利的时候。
紧缩这些数字：学习如何计算招聘费用在我们的新教程中进行预算规划。
单独落入思维时机的陷阱是一个有效的标准。例如，尽管这意味着这意味着，但是，您可能需要加快招聘流程并雇用比最初计划的人 - 如果这意味着这意味着您雇用稍后可能无法使用的候选人。
或者，在某些情况下，提供更高的薪水是有意义的，因为新员工可以带来更高的生产力。如果你的薪水比竞争对手高，你不一定会让公司损失金钱——你在招募更好的人才，他们最终会提高生产力。
简而言之，关注时机（当您开辟新的申请时，当您雇用新人时，与您需要它们时，还要在这些其他定性和定量收益中的因素。
Craig进一步解释道:“你需要能够找到一种机制，将所有这些因素都考虑进去并做出决定;我现在在招聘计划上节省了多少钱?或者我要多花多少钱?因为如果我快速雇佣每个人，并且我以比我想象中更高的薪水雇佣他们，我就会花费自己太多的钱。”
“但也许，”克雷格指出，“我正在让自己更有效率。这是有好处的。”
4）考虑不同的时序流程
你还必须考虑新员工的入职时间表和即将招聘的项目。这两者都要考虑到你所要填补的角色类型。
克雷格说:“例如，如果他们是销售人员，尽早招聘可能会有很大的好处，因为他们开始快速增长，他们将更早达到全部生产力。”
对底线的影响很容易销售：销售人员 - 特别是如果基于委员会的销售人员 - 您可以获得更多的销售，而且您的公司更富有成效。
但是工程师呢?“如果你为某个项目雇佣了一名工程师，但这个项目要到4月份才开始，而你在2月份雇佣了他们，这可能不是最好的早期雇佣;根据项目和你雇佣的人的技能不同，加班时间也会有所不同。”
克雷格表示，无论你是提前招聘还是在后面招聘，这都是一个基于你招聘职位的战略决策。你不希望员工的薪水在你的口袋里烧个洞，因为他们没有为你的底线做出任何贡献，也没有创造任何东西。
5)为不可避免的人员流动制定计划
克雷格警告说:“今年你会遇到一些麻烦。”“无处不在的回填。有些人会离开——这是无法回避的。你得换掉他们。”
当然，营业额是商业中一个真实的事实。但还有其他因素会影响招聘过程的成本:“你在计划中需要确定的一件事是，当你填补空缺时，你不会增加额外的职位。”
比如，“Jane告诉你她要离开，但给了你一个月的时间通知，而你说，‘嗯，Jane很重要。她必须被替换掉。’所以你就重新申请简的替代者，只要简还在公司。”
这很好，直到:“一个月后，简真的离开了。如果你不关注自己的招聘计划，就可能会有人提出新的要求来接替Jane，因为Jane现在已经离开了。”Craig说。
这就是一个位置变成两个位置的原因。你要确保你有一个良好的流程来管理你的回填，以及如何将它们纳入你的招聘计划，这样你就不会重复计算它们。”
6）实施清除过程
“你可以在世界上创造最大的预算，在一个月或两个月内，根据你的行业，它将开始横向一点点，”克雷格说。“你会发现它要么是因为某些人离开或因为你提出了新的举措，或者因为某些东西改变了经济或市场，你需要比你想象的要多或多或少。”
因此，您需要从Get-Go删除或取消招聘计划中的雇用和请求时进行程序。您还想开辟一些资源 - 成为时间，金钱或其他方式 - 以适应无与伦比的雇员。
此外，克雷格说，你还必须有一个明确的审批程序。“你是如何确保这些(新员工和取消的员工)得到批准的?”有时人们会忘记得到两方面的批准——他们知道增加新员工需要得到批准，但他们忘记了移除新员工也需要得到批准。”
沟通也是关键。“有时他们会去掉一个，然后经理会认为他们还有要求，他们就会尝试招聘该职位。”
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7)保持联系
我们在这里完整圈子：本着沟通的精神，经常继续互相检查。“您需要清晰的沟通和批准过程，以确保每个人都协调您在新职位以及您如何再做所需的职位的方式。”
一旦你有了这些变化，你的报告就增加了另一个层次的复杂性，克雷格指出，比如，你想要衡量未编入预算的招聘的额外成本。
克雷格说，沟通是关键。这涉及到所有参与招聘计划的人，包括人力资源、财务和招聘经理。此外，招聘经理应该清楚地了解他们各自团队的情况，这样人们才能了解他们的情况。”
最后，你来年的招聘策略应该像企业中的企业一样运作。与参与整个过程的每个人定期开会并进行检查。“确保你有政策和程序来处理计划的变化，这可能是增加，减少，取消，如果你愿意，或填补职位。你需要对这三个方面都有相应的流程。”
然后确保你有规律地处理这些数据。“你想知道的是:你的指标是什么，在总雇佣成本和总雇佣时间方面，你报告了什么。然后，还有其他更微妙的部分;也就是说，你们提前雇佣了多少人?你以后会招多少人?这对总成本的净影响是什么?”
克雷格笑了，他知道如果你想把事情办得尽可能顺利，结果尽可能理想，就需要接受很多东西。如果你没有时间在招聘过程中考虑到这些怎么办?嗯，他对此有一个答案，他还开了一个关于无耻地宣传可操作产品的玩笑:“这是为什么招聘计划模块是不可思议的有用，因为每个人都可以访问相同的平台，可以查看每一步发生了什么。”
这是在招聘过程中让财务部站在你这边的可靠方法。最终，你的工作生活会轻松很多，公司的底线也会感谢你。
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