在没有任何书面文件的情况下，不管你愿意不愿意地进行招聘。我亲眼目睹过。招聘经理会公开招聘请求，只有在了解到领导团队并不完全支持时才会撤回。然后，招聘人员不得不对着他们已经聘用的应聘者表演一段尴尬的歌舞。
有一个更好的方式，对吗？
当有一个实际的招聘计划时，更好的方式发生了。战略招聘计划差不多是刚刚的人数。他们使商界领袖停止并思考明年的目标，以及该组织现有的人才是否满足其需求。
来自人才收购替补席的一侧，年度招聘计划帮助我回答：
- 我们公司明年的目标是什么?
- 我们的战略举措是什么？
- 我们有人力资本迎接明年的挑战吗?
- 明年我们什么时候填补这些职位?(Q1, 2、3、4)
- 我们能够为这些角色提供足够的资金吗?
以下是明年如何规划招聘的一些建议：
如何建立招聘计划
我谈论招聘计划时总是和预算挂钩。在我开始建立明年的人力资源之前，我需要知道我的财务资源。以下是一些关于这个过程的常见问题和答案:
什么是招聘计划？
招聘计划本身是伴随财务和负责人（每个角色和部门的预算）的电子表格。
谁制定招聘计划?
领导团队的所有成员都是这一过程的利益相关者，他们的直接下属也是如此——特别是那些拥有领导能力和预算的人。招聘计划会议是这些团队根据现有资源校准总体业务目标的机会。
招聘计划如何展开？
通常情况下，它与绩效评估过程同时进行，从而让您了解在接下来的一年里，每个团队可能需要什么，也可能不需要什么。
以下是一些快速的技巧和步骤制定招聘计划:
把所有人都召集到一个房间里。这听起来过于简单，但我发现这实际上是过程中最具挑战性的部分之一。每年年底都会有很多事情要做:假期、绩效评估和年度收入目标。早期开始。尽快把所有人都列入日程。
确定金融照片。招聘计划是根据收入来制定的。一般与行政团队应准备明年的财务报表(按成本中心细分的电子表格)。使用这些指导你的预算对于每一行业务。
制定公司的目标。这是领导团队的责任。目标永远都是财务上的。例如，销售团队可能会在明年的年度合同中设定完成X百万美元的收入目标。招聘计划应该帮助销售副总裁完成这个目标(例如，通过在第二季度和第三季度招聘新的客户主管职位)。
学习你的头部。这是人才收购最重要的指标，因为它将在明年推动工作量。这是一个招聘计划模板的头号如下所示：
执行技能差距分析。如果你在这一年中有过人事变动，现在是看看的好时机你需要通过雇佣获得的技能。或者考虑继任计划策略来填补这些差距。
确定你的CEO将如何参与其中。首席执行官可能不会参与大型组织（超过1000人）的所有计划会议，但在较小的企业和初创公司上将早期席位。
学习你能做什么让你的招聘计划切实可行!
人才获取在招聘计划过程中的作用
作为人才收购经理，在战略招聘计划讨论中，我需要在桌旁座位，因为：
我帮助创建更准确的招聘预算预测。
我更了解薪酬市场，因为我经常和求职者交谈。而且，对标并不总是与市场上发生的事情一致。例如，当我知道应聘者期望的薪水是Y美元时，依靠基准数据的人力资源和招聘经理可能会认为他们可以以X美元的价格招聘波士顿的市场营销经理。
我需要知道员工人数才能完成工作。
招聘计划决定了我和我的团队需要招募的速度。假设我们计划明年增加100人。我需要知道我将被定位成功，我有我需要的所有资源。我们看看计划并问：
- 我能胜任什么样的角色和什么样的速度?
- 我可以在一个季度提供多少雇用？
我的职业生涯最高纪录是一个季度雇佣15人。但如果目标是雇佣100人，光靠我是无法实现的。所以我可能会从商业角度考虑雇佣a合同招聘人员,一个人才搜寻和调度程序更好地简化工作流程。
使用雇用计划为您的招聘策略供电
招聘计划远远超过电子表格的数字。他们是通过影响和教育招聘经理和领导力来塑造招聘战略的机会，以及我们如何将雄心勃勃的目标联系在一起。在没有实际文件的情况下，您没有工作的平台，也没有衡量成功或失败的能力。
