当你是一名招聘经理，你在招聘过程中，从筛选简历到面试候选人，所有的努力最终都会导致一个可怕的时刻——做出真正的招聘决定。
如果你很幸运，星星候选人已经闪闪发光，他们是一个明显的契合角色。在这种情况下，你只需要准备一个要约欢迎他们到你的团队。但通常，你将在你面前有两三个或三个或三个或更多的惊人候选人，每个候选人都有不同的优点。惊喜，惊喜：这是一个“良好”的问题，因为它意味着你的人才吸引力战略运作良好。
但挑战仍然存在 - 你决定雇用谁？嗯，招聘决策过程在延长工作机会的那一刻起，多人参与招聘管道的每一步。
招聘经理多少钱？
作为招聘经理，你是最终的决策者。你通常是新员工的汇报对象或者新员工所属部门的领导。所以，只有你做最后的招聘决定才有意义。
当然，良好的招聘经理很少孤立地做出决定。咨询您自己的经理非常有用，以确保您了解该部门的更广泛的要求。根据招聘流程结构的方式，您自己的经理也可能会采访决赛选手。涉及您的团队成员也有帮助;他们经常意识到您招聘的职位的要求，并将与新员工密切合作。您的公司的招聘人员也发挥了一部分，因为他们是招聘的专家，并且可以在整个过程中给你指导。
所以，要了解知情招聘决策，你需要一个合作的心态。除此之外，这里还有四个建议可以帮助你做出正确的雇佣决定:
1.知道你在寻找什么
作为招聘经理，您知道您为您招聘的角色的基础知识，但您可能或可能不熟悉所有特定要求。例如，如果您是一个主要的软件工程师，您可能知道软件工程师的角色涉及哪些职责和技能。但是，如果您是招聘设计师角色的营销经理，您可能对角色可能没有相同的理解深度。在这种情况下，请咨询真正完成这项工作的人或使用a工作描述示例开始。
现在,问问自己:
- 这个角色的职责是什么?
- 有什么教育要求?
- 需要什么经验?
- 哪一个软技能这个职位的人应该有吗？
- 我理想的候选人是什么样的？
最后一个问题的答案在你做最后的招聘决定时非常有用——你要选择最符合你理想人选的候选人。但是，有一个警告;如果你建立了一个无法实现的期望，你就有可能拒绝优秀的候选人，因为他们并不像你想象的那样“完美”。所以，保持现实的期望，寻找一个能在高水平上做这项工作的候选人员工的重要品质。如果你不确定自己是否期望过高，可以让熟悉你要招聘的工作的同事给你的理想候选人打个招呼。
2.反对你的偏见
光环效应，锚定偏差，确认偏差等等更多的认知偏见我们大多数人的想法都会影响你的招聘决定。这意味着你在冒着因为错误的原因而偏爱一位候选人的风险，这很容易导致你最终得到一份糟糕的工作花了很多钱。所有这些偏见的问题都是他们通常是无意识的，所以需要付出一些真正的努力来对抗它们。
首先,你可以参加哈佛的内隐联想测验。开始那里有用，因为测试可以揭示你不认识你的偏见。它还有助于教育自己的偏见以及如何打击它。例如，通过作者和首席执行官Valerie Alexander来看看这个TEDX谈话“Outsmarting”我们的偏见：
在你拒绝一个候选人之前，要记住潜在的偏见。问问自己:我有工作相关的切实理由拒绝他们吗?如果那个人没有特定的性格特征，我还会做出同样的决定吗?记住，有些特征是受法律保护的，所以你需要确保它们与你的招聘决策完全无关。
3.使用客观招聘方法
客观招聘方法最大限度地减少了偏差的影响 - 而且它们对自己的优点也非常有效。为确保有关候选人的所有正确信息以方便招聘决策过程，请考虑以下方法：
- 结构化访谈。结构化访谈是良好的工作表现预测因素。他们的主要特点是对面试问题的准备。找一套有效的问题来评估你想要的品质(第一步就派上用场了)，然后以同样的顺序向所有候选人提问。这种方法确保所有的候选人都有同样的机会给你留下深刻的印象，也将有助于保持面试与工作相关。
- 采访记分卡。有了记分卡，你就可以通过打分来评估考生的答案。这有助于你思考候选人的答案，而不是立即拒绝或接受它。你也可以很容易地比较候选人。可操作的内置记分卡使用“是/否/肯定”系统使过程更容易。
- 评估。如果没有某种工作样本或测试。而且这也是一件好事——看看应聘者的实际表现可以帮助你评估他们的工作能力。如果你的公司还没有标准化测试，询问你是否可以包括一个步骤完成与职位相关的作业。或者，您可以在面试期间给出候选人一个问题（但确保在有限的时间内解决这个问题足够简单）。在评估任务时，请注意候选人的方式以及给出正确的答案。
- 记笔记。没有记下应征者的答案，面试结束后，你可能只有对应征者的总体感觉。几天后，你可能不记得他们的真实答案，或者你可能把他们和别人的混淆了。当你面试很多人的时候，这是很自然的，但是这会影响你的决策。所以，花点时间练习记笔记尝试不同的技术。面试时不要过度(与应试者的眼神交流有助于建立信任)，但要准确地回答每个答案的重点。避免把你的印象写在应聘者身上，因为如果不记住实际的答案，你以后就不能检查你的第一印象是否正确。
简而言之，任何鼓励你在形成印象之前进行思考、帮助你标准化评估候选人的方法，最终都会让你做出更明智的招聘决定。所以，如果你怀疑你或你的团队是匆忙做出招聘决定的，或者是凭直觉做出的，那就一起坐下来讨论一下如何使用这些方法文档的面试反馈更客观。
4.做出最后的录用决定……
如果你已经采取了上面列出的所有步骤，你可能就能很好地决定最后的人选，而不用承担招人失败的风险;任何一个进入决赛的人都是很合适的人选，因为你只和合格的人一起前进。你最后的挑战将是决定雇佣哪一个决赛者(尽管，如果你有预算并且公司的政策允许的话，你可以雇佣一个以上的人)。
要选出最佳人选，你可以采取以下几个步骤:
- 回顾你的记分卡和笔记。检查你分配给候选人的每一个笔记或评分。如果合适的话，平均分。一般来说，要确保你对每个候选人的优缺点有一个全面的了解。在这个过程中，你必须牢记每个技能或属性的重要性。例如，良好的沟通技巧对一个销售人员很重要，但它可能不是一个外向的人那么重要。
- 列一个清单。在广受欢迎的电视情景喜剧《老友记》中，罗斯列出了一个把瑞秋和他女朋友做比较的清单，结果惹上了麻烦。虽然这样的清单在人际关系中可能不被接受，但在决定是否找工作时却很有用。写下每个候选人的三件你喜欢的事和三件你不喜欢的事。把它们放在一起看。并且，召集你的团队，让他们了解你的清单。有时候，你会知道你更喜欢哪个，但要确保你也知道为什么——记住要意识到自己的偏见。
- 检查引用。请您的决赛者为您提供几个名称，以便您可以要求参考。通常，候选人会指导你对他们所知道的人会给他们一个积极的建议，所以请确保你知道要问的问题是什么问题为了得到有用的答案。与公司的人力资源部门合作，确定你想知道什么。这是一个电子邮件模板要请求参考这样可以加快这个过程。
最后，不要自我怀疑。当到了决定聘用某位候选人的时候，一些招聘经理会开始事后怀疑自己。我做出了正确的选择吗？另一个候选人是常春藤联盟，也许我应该雇用他们。你想得越多，你就会越怀疑。那种想法对你毫无用处。
在一天结束的时候，最好不要想太多;如果你在整个招聘过程中都很谨慎，那么你很有可能做出了正确的选择。相反，把你的时间投入进去有效的新员工培训还有培训课程，这样你的新员工很快就能获得最大的生产力。
