“看看周围你工作的地方，挑出那些达到他们无能水平的人。”你会发现，在每一层奶油中，奶油都在上升，直到变酸为止。”
这是基本的原则彼得原理这本书主要是在讽刺管理层不可避免的失败。
谁能比科活的最高经理，首席执行官Nikos Moraitakis来发表评论?首先是一些背景故事:尼科斯和首席技术官Spyros Magiatis公司于2012年推出了可操作的招聘软件，以满足日益增长的对更精简的招聘软件的需求。该软件现已帮助2万多名客户聘用了5000万名候选人，并持续增长，现有用户遍布100多个国家。
可以肯定地说，这种多边成功需要大量的努力智能管理原则。作为这方面的专家，尼科斯现在很确定;彼得原理更像是一种失败的执行。
简而言之:奶油不会变酸。它需要时间发芽，所以它的味道比以前更好。如果你匆匆忙忙，它就会变酸。
在西方文化中，员工像奶油一样升职的趋势是如此根深蒂固，几乎是一种本能。我们倾向于，甚至是被鼓励，去成长，去探索，去提升，所以这种改善的驱动力自然地延续到工作中。事实上，尼科斯认为，我们是如此迫切地想把员工提升到下一个层次，以至于当涉及到员工发展时，我们就会跌倒。
尼科斯对这事毫不挑剔。“如果有人擅长某件事，我们就会说，‘好吧。让我们给他们更多的工作。让他们来负责吧。因为通常情况下，管理层会找到他们信任的人，从他们那里得到结果，并希望给他们更多的责任。这是做好事的诅咒。”
晋升过快
但为什么这是诅咒呢?考虑一个体育方面的类比，一个好的球员并不一定意味着一个好的经理。韦恩·格雷茨基——被许多人誉为历史上最伟大的曲棍球运动员——在他20年的职业生涯中积累了似乎不可超越的数据。不过，他的“管理”记录并不好:在2005年至2008年的四年时间里，他以143胜161负24负的战绩担任美国国家曲棍球联盟(National Hockey League)凤凰狼队(Phoenix Coyotes)的主教练，一次都没有进入季后赛。对于那些不喜欢体育运动的人来说，这意味着在格雷茨基的指导下，球队只赢了43.5%的比赛——一点都不好。
波士顿红袜队(Boston Red Sox)名人堂成员、棒球运动员泰德•威廉姆斯(Ted Williams)经常被认为是最伟大的挥棒和扣球的球员之一，但他在上世纪60年代末到70年代初的四个赛季中，却臭名昭著地带领球队创下了令人沮丧的273胜364负的职业生涯战绩。这是42.9%的胜利记录，甚至比格雷茨基还要糟糕。
你已经知道了:这两个很好的例子说明了员工晋升和员工发展是如何出问题的。事实上，伟大的球员变成了糟糕的教练体育运动中常见的比喻。这是怎么回事?毕竟，他们很了解这个游戏。最明显的区别在于，打球和执教(也就是管理)是两件非常非常不同的事情。
那么，这些玩家是否像Nikos所说的那样被“优秀的诅咒”所困扰?你可以这么说。多年来，格雷茨基和威廉姆斯一直专注于眼前的任务，并出色地完成了这些任务，但在他们的职业生涯中，他们并没有做好充分的准备，去处理教练和管理这些更精细的问题。他们，也许，没有机会退一步，看到运行一个真正的团队的更大的蓝图。事实上,一个玩家这样评价灿烂的斯普林特作为一名经理:“他对队员们太苛刻了……他会说，‘为什么他们不能像我一样击球呢?’”’”
你不能指望一个擅长某项工作的人知道如何教别人也做好那项工作，就像Williams所做的那样。Nikos说:“(他们的成功)产生了一种诱惑，让他们在太短的时间内获得太多，从而使他们丧失能力。”“他们可能还没有准备好。”
但这种员工晋升是在向失败发出邀请，就像威廉姆斯只是希望他的球员在他的管理下表现，而不是实际表现一样管理他们。
你找到一个人，你把他推到一个工作已经发生重大变化的地方，而他们还没有做好准备。然后你看到他们失败了。
执行,而不是原则
公司看到了对领导力和晋升的需要。让人们升职并不是一件坏事，尼科斯补充道;“这只是糟糕的执行和糟糕的晋升。”
那么为什么公司会在这方面失败呢?正如尼科斯解释的那样，问题在于，员工晋升到管理层被视为对努力工作和模范表现的一种“奖励”，而不是下一个自然的化身在一个人的职业发展过程中。
尼科斯解释说:“人们更希望得到更多的责任，而不是天生的能力。”“通常情况下，你有优秀的员工，他们的自然倾向是，‘好吧。找最好的人来扮演我们的新角色，或者更重要的角色。这是出于好意。你会说，‘我要找最好的人，让他们承担更多责任。让我们给他们更多，更多，更多。’”
他继续说:“但如果你做得太多，也许在某个时候你会让他们筋疲力尽。你必须循序渐进。”
尼科斯说，这不仅仅是决策方面的失误。员工可能还没有做好准备就急于往上爬。
“大多数人都学会了说，‘给我更多的责任。“Nikos笑着说。“你真的吗?你就不能把现有的责任做得更好，或者我们可以循序渐进?我为什么要再给你三件事去做呢?”
他总结道:“人们渴望更快地获得这种地位，公司也需要给那些表现不错的人更多的钱。”如果你是经理，你有很多问题要解决。如果你能(提拔)一个非常好的人，那就太好了。”
“但你必须确保(员工发展)将以尽可能好的方式进行。”
达尔文的进展
尼科斯澄清说，管理不是一种不同的技能。“这是一个进化同样的技能。”
答案并不是说优秀的个体贡献者不应该成为管理者。不,他们应该。和别人一起更好地完成你的工作，这绝对是你工作做得更好的一部分。
他补充说，这是一个人职业生涯自然发展的一部分。
他指着位于波士顿市中心的可工作公司总部办公室外的摩天大楼说，它们是技术和建筑上的奇迹，一个人是不可能独自建造整座摩天大楼的。
相反，如果那个人是一个工匠，一个建筑和设计的大师，你会希望他们监督摩天大楼的建造过程，因为谁能比他们更能识别和实施项目的每个阶段的关键步骤呢?这样的合作需要团队合作，而要实现团队合作，就需要有一个经理——理想情况下，是一个工匠——把所有这些都集中起来。所以，当你把他们放在那里的时候经理应该做好准备，这是讲得通的。
作为一个雇主，为他们的转变做好准备是你的工作，那么你能做些什么来避免与彼得原理相关联的管理陷阱呢?当你把Gretzkys和williams分配到团队中时，你如何避免他们在你的组织中一败涂地呢?
- 要知道，当一名员工成为经理时，他们不仅仅是把管理技能添加到他们现有的工具箱里。相反,员工发展管理。这是一个成熟——或者用奶油的比喻来说，是一种发酵——是雇员的技能组合。这是员工职业生涯的进步。
- 考虑你提拔员工的理由。你这么做是因为你想奖励那个员工年复一年的出色表现，还是因为那个员工一直在催促你承担更大的责任?如果是，请后退一步把业务放在首位当你决定提拔员工时。你也可以考虑改进你的员工晋升政策和程序以反映这一点。
- 当你将一名员工提升到管理职位时，确保他们真的准备好了。他们能和他人很好地共事吗?他们是否能够下放责任?最重要的是，他们是否能够看到更大的图景和愿景，并执行合理的过程使愿景成为现实?如果你对这三个问题的答案都是肯定的，那么这位员工就准备好升职了。如果答案是否定的，那么你需要通过培训和指导让他们为升职做好准备。
- 仅仅因为一名员工现在是经理，并不意味着他们不再与其他人站在同一战线上。确保他们有机会成为一名球员兼教练，而不是其中之一。这极大地提高了员工的士气，无论是对新晋升的员工还是同一部门的同事。
毕竟，你的明星员工是公司的精英。这样对待他们，发展他们，他们就会随之上升。你不是每天都能说你的员工可以比格雷茨基和威廉姆斯更好，但现在，你的机会来了。
