当你谈谈时Spyros Magiatis.谈到他组建拥有可工作招聘软件的工程团队的经历时，你很快就会明白，这就像罗马事件——不是一天发生的。事实上，为可操作性提供动力的创新精神的根源可以追溯到pre-可操作性时代。
Spyros采用临床和客观方法来招聘和管理战略。他对没有完美解决方案的事实是现实的：
每个结构和每个过程都有其优势及其缺点。您需要做的事情是组织它尽可能消除缺点。
工程团队增长的种子
Spyros成立与首席执行官合作Nikos Moraitakis.2012年，现在主持了公司的首席技术官。可行的基础是Spyros的先前能力，作为另一家公司的软件开发总监，招聘20-25软件工程师短时间内。
他发现招聘这么多的时间表在没有合适的招聘软件的情况下提出了挑战。
“我接受了超过100 - 大概是200人，我根本不高兴，”他说。“也许是我们所做的实现，也许[招聘]软件不好 - 这没关系。底线是该工具对招聘经理非常困难。“
即使在使用ATS时，也不必诉诸电子表格和电子邮件，Spyros在物流中有问题。从多达200个顶级候选人挑选20-25名工程师，在招聘团队中有多个人进入不同的阶段 - 这是一种物流头痛的配方。
“例如，”他说，“如果你是招聘经理的人的经理，你就没有获得候选人的个人资料。So the candidate was coming for the final interview with me, and it wasn’t easy to print their resume – I had to ask the HR assistant of the office to go to the hiring manager and have them print out the resume of the candidates.”
他在记忆中咧嘴一笑。“像这样的东西。”
每个问题都有一个解决方案
下面是一段流行的，但不可信的引文:
总是看解决方案，而不是问题。学会专注于将提供结果。
Spyros从第一天开始将这位哲学应用于他的工作。
他专注的所需结果是在较短的时间内填充更多的候选人。它不仅有助于他提供该结果的解决方案，这是他和尼科斯的巨大商业机会。
“你之后知道这个故事，”Spyros说。“它有点起飞，然后我必须再次开始并建立一个新的工程团队以获得可行的。这个时候，幸运的是，我手中有更好的工具。“
该工具 - 可行的软件 - 最终进化今天的招聘平台由世界各地数千家公司使用。当然，Spyros用它来建立一个大约100名工程师的团队，从只有三个只有三个 - Spyros自己是其中之一。
说太多了，没有足够的行动
在几年内的增长 - 在一点，从2012年前三年增长到2015年后几年的近50岁 - 意味着新的挑战。在一个部门中有这么多人，Spyros很快就学会了，在该工程团队的管理中浮出水面的新问题：在会议中使用了有价值的时间和资源，并且在产品本身的实际建设中不够。
“在同一个房间里有15人只是[每次]来提供地位更新，花了几个小时，你只是在那里说话了几分钟，但必须留下剩下的更新，”斯波罗斯说。
“所以，我们在会议上浪费了很多时间。整个过程很慢。“
同样，斯派罗斯重点关注所需的结果，而不是问题：在会议上花费更少的时间，更多的时间致力于手头的工作。
此时，我们决定做出大的变化，改变团队的结构。我们不拥有一个大队，我们将其崩溃成较小的球队。
他介绍了一个系统，每个团队都有产品经理和设计师。“然后我们开始为所有这些不同的团队招聘。”
那么，每个团队有多少人？
“在理论上，魔术号是七，并且在我的经验中，这是准确的，”他说。
大机器中的齿轮
在一个初创公司工作的巨大积极是有机会成为一个令人兴奋的新想法，并与他人一起与他人一起工作。启动员工可以分享公司的成功，并为自己的角色感到自豪。增长机会与员工的成熟成熟，因为它们本身就是在公司中工作的巨大上诉，在一家公司中工作的巨大吸引力，这些公司在武装新资金的盖茨飙升。
But when a company such as Workable grows rapidly, particularly in one department such as Spyros’ engineering team, there’s the danger of a “cog in the machine” feel for employees – particularly when it’s in developing software, an area that often requires extensive collaboration without much room for variance from the task at hand.
最终，您必须将软件背后的创意大脑组织 - 您的工程团队 - 进入较小的团队，让他们刺激和订婚。“否则，”Spyros说，“你成为这些大公司之一，慢慢行动，根本不创新。”
Spyros认识到，因为他自己的团队增长了这个问题。“我相信几个月前我们越过了第二个门槛。我们现在近100人。甚至以前有五个较小球队的方案也没有再婚了。“
如前所述，他开始研究一个新的解决方案：他基于的现有更大的团队添加了另一层Spotify的敏捷工程模型，这被称为对面临许多快速增长初创性的问题的开创性解决方案。Spotify模型强调将部门分解为团队，队伍和部落，重点是自治，同时留在一起。此外，员工仍然在高水平上啮合并保持较长的时间。
Spyros将此模型应用于自己的过程。“现在，我们有工程部队的团队团队。”可行的工程团队现在有四个部落，每个部落有两到三个小队，每个工程师为7-10名。
每个小队都有一个视觉设计师，UI设计师，产品管理器，两个前端开发人员和两个后端开发人员。这是我看来的理想团队结构。
这有助于打破特定工程队之间的工作，并有助于在产品路线图的规划中。“让我们说我们有一个携带招聘营销的部落。我们拥有较小的团队和小队，这是一个非常具体的招聘营销部分。“
“然而，他补充道，”他们基本上属于同一个特征。“
从本质上讲，而不是在机器中是一个看似微不足道的齿轮，他们可以为自己对公司的整体成功贡献感到自豪。
然后工程师可以从头到尾看看项目 - 与直接对比亨利福特曾经创新的汇编线结构专为批量生产而设计。那些工程师然后拥有工作的所有权。这使得更大而深入的专注于每个带有较小团队的特定项目 - 为各个工程师提供了一个能够感受到自己的工作的更大所有权的机会，从而使其在福特等工厂环境中更加含义的作用。
“这对团队士气有益，”斯宾斯说。“他们知道他们在建造什么，为什么他们建造它。[小队]长期合作，因此您不会每隔几周改变项目。“
当你提供某些东西时，你有这种履行的感觉。这些是工作的非常重要的方面。
现在工程部落有不同的制服
当然，上面的解决方案意味着另一个挑战。在这种情况下，Spyros在团队中的合作中看到了新的问题 - 当您在软件开发中的创新和创造力方面需要健康地融合秘密融合时，再次意义。你如何解决这个问题？
简而言之：一致性是关键。
“你希望工程师是独立的，并具有灵活性的工作，”斯波罗斯说，强调它是那些知道他们最擅长他们所建造的产品最适合其思考的工程师。“但在一天结束时，他们都是相同平台的一部分，因此您希望它们在他们使用编程语言，框架，工具等方面具有一些一致性。”
所以，再一次提到Spotify的模式，你也需要一个水平结构，Spyros说，每个人都有一个单一的专业——例如，前端或UI开发人员——是一个“松散”团队的一部分，没有一个非常具体的路线图。相反，他们每个月会面一到两次，以确保知识共享，并讨论应该如何做，无论他们属于哪个小组。
“然后，您需要提供一些需要合作多个小队的功能，”Spyros解释说，掌握了由此作品的Facebook广告功能背后的团队作为一个例子。“这支球队需要数据科学团队的帮助来构建做正确目标的算法，这有助于他们创造针对正确的受众的流动性，等等。”
要将所有这些拉到一起，需要有另一层常规会议。他说，这是所有团队领导人经常会面，以协调团队的工作。
“现在你有这个矩阵组织与小队和章节，所有这些东西都增加了一些复杂性。”
是的，这是更多的会议，斯派罗斯承认，但它们更集中并导向。“你这样做是为了实现最终目标，它是将软件工程团队的核心充足，尽可能灵活。”
每个问题的解决方案
所以，每一步都迈出了一步，梭罗发现了一个解决方案。当招聘是一项挑战时，因为他无法将所有人或信息都纳入同一页面，他加入了Nikos的队伍，开始了可行的。当快速雇用导致太大的团队和单调的会议时，他了解了Spotify的模型，将那些队伍分成队伍和部落。当这导致团队之间的沟通不良和合作时，他建立了一个新的会议战略。
但随着过去几年的这种快速增长，斯波罗斯并未忽视强烈招聘策略的重要性。在成功的招聘战略的核心，要记住，每一个新的雇用都是一个可以为公司带来最好的人。
“自一天之后，”斯波罗斯说，“这是什么，”这是为团队的每一个新的补充，你应该使它好像是你第一次雇用。我们对我们拥有的团队雇用了最大的努力。我们考虑到技能，个性，文化适合，一切 - 但对于我们制造的每一次雇用，我们都尽力找到最好的。“
斯派罗斯注意到很容易忘记在快速增长的组织中的精神;“我现在在更大的公司看到了什么，因为团队增长，他们倾向于相信他们只是需要额外的手来完成这项工作。”
“但是，”Spyros警告说，“它不需要那样。”
If you manage the team as a team of 80 or 100, then yes, you’re hiring one out of 100. But if you have this small squad of, let’s say, seven people, then you’re actually hiring one out of seven. It’s as if it’s still one of the first hires in your new startup.
即使在四个国家的五个不同城市的办事处拥有300名员工，招聘策略也没有改变。
“即使是一个CTO，”Spyros说，“我仍然在我们招聘过程中采访了短信的候选人。我们有一个非常彻底的过程 - 我们与团队负责人，工程副总裁和招聘人员讨论了很多，我们始终努力始终挑选最好的。“
