当你是一名招聘经理时，你在招聘过程中投入的所有努力，从筛选简历到面试候选人，只会导致一个可怕的时刻——做出真正的招聘决定。
如果你很幸运，星星候选人已经闪闪发光，他们是一个明显的契合角色。在这种情况下，你只需要准备一个要约欢迎他们到你的团队。但通常，你将在你面前有两三个或三个或三个或更多的惊人候选人，每个候选人都有不同的优点。惊喜，惊喜：这是一个“良好”的问题，因为它意味着你的人才吸引力战略运作良好。
但挑战仍然存在 - 你决定雇用谁？嗯，招聘决策过程在延长工作机会的那一刻起，多人参与招聘管道的每一步。
招聘经理有多少话语权?
作为招聘经理，你是最终的决策者。你通常是新员工的上司或部门领导。所以，只有你来做最后的雇佣决定才有意义。
当然，良好的招聘经理很少孤立地做出决定。咨询您自己的经理非常有用，以确保您了解该部门的更广泛的要求。根据招聘流程结构的方式，您自己的经理也可能会采访决赛选手。涉及您的团队成员也有帮助;他们经常意识到您招聘的职位的要求，并将与新员工密切合作。您的公司的招聘人员也发挥了一部分，因为他们是招聘的专家，并且可以在整个过程中给你指导。
所以，要了解知情招聘决策，你需要一个合作的心态。除此之外，以下四点建议将帮助你做出正确的招聘决定:
1.知道你在寻找什么
作为招聘经理，您知道您为您招聘的角色的基础知识，但您可能或可能不熟悉所有特定要求。例如，如果您是一个主要的软件工程师，您可能知道软件工程师的角色涉及哪些职责和技能。但是，如果您是招聘设计师角色的营销经理，您可能对角色可能没有相同的理解深度。在这种情况下，请咨询真正完成这项工作的人或使用a工作描述示例开始。
现在,问问自己:
- 这个角色的职责是什么?
- 有哪些教育要求?
- 需要什么样的经验?
- 哪一个软技能这个职位的人应该有吗？
- 我理想的候选人是什么样的？
最后一个问题的答案在你做出最终雇佣决定的时候会很有用——你会选择一个最符合你理想人选的候选人。但是，这里有一个警告;如果你建立了一个无法实现的期望，你就有可能拒绝优秀的候选人，因为他们并不像你想象的那样“完美”。所以，保持现实的期望，找一个能胜任高水平工作的应聘者员工的重要品质。如果你不确定自己的期望是否过高，可以找一位熟悉你所应聘职位的同事为你推荐理想人选。
2.克服你的偏见
光环效应、锚定偏差、确认偏差等等更多的认知偏见我们大多数人分享的这些会影响你的招聘决定。这就意味着你可能会因为一些错误的原因而偏爱一位候选人，而这很容易导致一个糟糕的招聘结果，并最终导致这个结果花了很多钱。所有这些偏见的问题都是他们通常是无意识的所以我们需要付出真正的努力来对抗它们。
首先,你可以参加哈佛大学的内隐联想测试。开始那里有用，因为测试可以揭示你不认识你的偏见。它还有助于教育自己的偏见以及如何打击它。例如，通过作者和首席执行官Valerie Alexander来看看这个TEDX谈话“Outsmarting”我们的偏见：
在你拒绝一位候选人之前，要考虑到潜在的偏见。问问你自己:我有明确的、与工作相关的理由拒绝他们吗?如果那个人没有特定的性格特点，我还会做出同样的决定吗?记住，有些性格特征是受法律保护的，所以你需要确保他们与你的招聘决策无关。
3.使用客观招聘方法
客观招聘方法最大限度地减少了偏差的影响 - 而且它们对自己的优点也非常有效。为确保有关候选人的所有正确信息以方便招聘决策过程，请考虑以下方法：
- 结构化访谈。结构化访谈是良好的工作表现预测因素。他们的主要特点是为面试问题做了充分的准备。找到一组能评估你所寻找的品质的有效问题(第一步在这里很有用)，然后以同样的顺序向所有的候选人提问。这种方法可以确保所有的候选人都有同样的机会给你留下深刻印象，并有助于保持面试工作的相关性。
- 采访记分卡。有了记分卡，你可以通过打分来评估考生的答案。这可以帮助你思考应聘者的回答，而不是立即拒绝或者接受他的回答。你也可以很容易地比较候选人。可达的内置记分卡使用了“是/否/肯定”的系统，使这个过程更容易。
- 评估。现在越来越少的人在没有某种技能的情况下被雇佣工作样本或测试。这也是一件好事——亲眼看到应聘者的表现可以帮助你评估他们的工作能力。如果你的公司还没有标准化的测试，询问一下你是否可以包括一个步骤给候选人完成与职位相关的作业。或者，您可以在面试期间给出候选人一个问题（但确保在有限的时间内解决这个问题足够简单）。在评估任务时，请注意候选人的方式以及给出正确的答案。
- 记笔记。如果没有对应征者的答案做记录，面试结束时你可能只会对这位应征者有一个大致的感觉。几天后，你可能不记得他们的实际答案，或者你可能把他们与别人的混淆。这在你面试很多人的时候是很自然的事，但是它会影响你的决策。所以，花点时间练习记笔记尝试不同的技术。面试时不要做得太过(与应试者的眼神交流有助于建立信任)，但要抓住每个回答的要点。避免在简历上写下你对候选人的印象，因为在你不记得真实答案的情况下，你以后就无法检查你最初的印象是否正确。
简而言之，任何鼓励你在形成印象前思考的方法，以及帮助你标准化评估候选人的方法，最终都会导致更明智的招聘决定。所以，如果你怀疑你或你的团队是在匆忙中或基于直觉做出招聘决定，那么就坐在一起讨论如何使用这些方法文档的面试反馈更客观。
4.做最后的招聘决定……
如果你已经采取了上述所有步骤，那么你就可以确定最终人选，而不会有招错人的风险。任何一个最终人选都是很合适的，因为你只和有资格的人一起前进。你的最后一个挑战将是决定雇用哪一个进入决赛的人(尽管，如果你有预算和你的公司政策允许，你可以雇用一个以上的人)。
要选择最佳候选人，你可以采取以下步骤:
- 回顾你的记分卡和笔记。检查你分配给候选人的每一个笔记或分数。如果合适的话，算出你的平均分。总的来说，确保你对每个候选人的长处和短处都有全面的了解。在这个过程中，记住每个技能或属性的重要性。例如，良好的沟通技巧对于一个销售人员来说很重要，但是对于一个外向的人来说就没有那么重要了。
- 列一个清单。在流行的电视情景喜剧《老友记》中，罗斯做了一个清单，把瑞秋和他的女朋友作比较，惹上了麻烦。虽然这样的名单在人际关系中可能不被接受，但在决定应聘者之间的人选时，它们可以被证明是有用的。在每个候选人身上写下三件你喜欢的事情和三件你不喜欢的事情。把他们并排看一看。并且，聚集你的团队，让他们对你的清单有自己的见解。有时候，你会知道你更喜欢哪一个，但确保你也知道为什么-记住要注意自己的偏见。
- 检查引用。请您的决赛者为您提供几个名称，以便您可以要求参考。通常，候选人会指导你对他们所知道的人会给他们一个积极的建议，所以请确保你知道要问的问题是什么问题来得到有用的答案。与公司的人力资源部门合作，确定你想知道的信息。这是一个电子邮件模板要请求参考那将有助于加快进程。
最后，不要自我怀疑。当要向求职者发出录用通知时，一些招聘经理会开始反思自己。我做出了正确的选择吗？另一个候选人是常春藤联盟，也许我应该雇用他们。你思考得越多，就会怀疑得越多。那种想法对你没有好处。
在一天结束的时候，最好不要想太多;如果你在整个招聘过程中都很谨慎，那么你很有可能做出了正确的选择。相反，把你的时间投入到有效的新员工培训以及培训课程，让你的新员工很快就能达到最大的工作效率。
